?? Stubhub一年多前被ebay以3.1億美金收購,這個網站號稱是fan to fan的網站，多年與C2C的老大ebay競爭，讓ebay睡不好覺，ebay幾年來一直試圖收購它，2002年差點以2000萬成交。不過由于對公司的估價上面有不同意見，最后這筆生意還是沒有達成。
?? 我猜想現在出這樣的價格收購，一方面是對其價值的認同，另一方面是直接消滅競爭。如果他在一個細分市場成功了，很可能在另外一個細分市場也有機會，再不收購它，它可能成為eBay最大的競爭對手之一。
?? 為什么這個公司這么厲害？能夠以C2C模式在一個巨人的身邊贏得細分市場的勝利？
?? 故事的發生是這樣的：
六年半以前，StubHub的首席執行官Jeff Fluhr和另一名斯坦福商學院的學生Eric Baker共同創辦了這家公司，票務內容涉及體育賽事、音樂會、電影和其他一些現場娛樂活動。據稱，2006年該網站上的門票交易額已達4億美元，該公司從中獲得了1億美元收入。StubHub自己不賣票，僅僅是為買賣雙方提供便利，普通客戶在該網站上賣票需支付15％的酬金，而買家則需要交10％的傭金。自建立至今，StubHub經手的門票已超過了500萬張。
與其他票務網站不同，StubHub有龐大的業務網絡，他們與NFL、NBA、NHL都有密切的業務往來，另外美國大學生體育協會也與他們合作——看看這些名字就知道StubHub能帶來多少利潤了。他們致力于將買家和賣家聯系起來，并用安全的交易模式來進行業務。
?? 這家公司的核心競爭力在于服務和市場推廣。他們認為自己是一個信息公司而不是零售公司，生意的核心要點是信息質量和數據管理。關于買方，賣方和票的數據簡直就是一個巨大的金礦。
?? 為此，該公司斥巨資開發建設了商業智能系統(BI),該公司的50個市場人員各個都能創造自己的BI軟件分析報告，他們還能分析針對一個特定活動項目的客戶的購買形態和人群分布數據，針對購買峰值時段戰略性地投放廣告。
?? 整個市場部使用了三個頂尖公司的核心技術服務：Oracle的數據倉庫技術; Omniture公司提供的網站訪問分析技術; SAS公司（SAS Institute Inc.）提供的深度分析服務。
StubHub網站市場人員BI工作的"秘密"在于背后有一組受過訓練的專業的分析師團隊。經過分析師處理的數據，市場人員只需簡單的鼠標拖放就可以創建BI報告。"我們不需要用戶從零開始創建可能是錯誤或是誤導性的報告。"StubHub網站的BI總監羅伯.辛格(Rob Singer)指出。
?? StubHub也同樣從開源軟件中獲益，操作系統是Red Hat Linux，而數據的集群用的Oracle Real Application Clusters，服務器是IBM xSeries。
?? 當然，我堅持認為，成功的核心還是選擇了好的市場。票務市場有其特殊性：1）極其分散2）時效性很強 3）是個實在的細分市場，有大量的客戶。4）信息不對稱，買賣雙方做決策依據較少，賣方難以有效定價。 5）自由發布導致信息質量不夠好，用戶難以篩選出有效信息。
?? 這五點導致了他們的策略選擇如下：
?? 1）想辦法提高信息發布的質量。
?? 2）提供相關工具和信息方便買賣。
?? 3）利用各種及時性而廉價的市場渠道宣傳。
?? 4）和大量的體育運動加盟商合作，幫助他們分析賣出的票價和庫存的關系，確定利益最大的賣票策略。
?? 他們非常重視搜索引擎營銷，不僅利用SEO這一不花錢的在線市場行為帶來了巨量客戶，也通過付費搜索點擊廣告補充了SEO不能達到的及時性和范圍, 另外還有廣播廣告等。在核心賣方方面則直接建立龐大的業務網絡。
?? 這樣，市場活動帶來了大量交易人群，高質量的信息服務促使買賣雙方信息透明，及時交易，解決了票務這樣一個及時性消費的問題。
?? 以上分析均屬個人猜測，并未得到任何專業分析人士確認，如有不當，請大家指出。
?? 國內由于受在線支付等的制約，體育、娛樂類的在線票務市場無論是B2C還是C2C都尚未成熟。而從數字音樂調查報告顯示，各種在線數字音樂服務能促進用戶演唱會的參與。同樣，視頻類服務也應該對院線市場有一定的促進作用。那么結合B2C和C2C的在線娛樂票務服務，或許會成為數字娛樂潛在的重要收益模式。我相信中國也會有此類細分市場的成功者。
?? 我猜想現在出這樣的價格收購，一方面是對其價值的認同，另一方面是直接消滅競爭。如果他在一個細分市場成功了，很可能在另外一個細分市場也有機會，再不收購它，它可能成為eBay最大的競爭對手之一。
?? 為什么這個公司這么厲害？能夠以C2C模式在一個巨人的身邊贏得細分市場的勝利？
?? 故事的發生是這樣的：
六年半以前，StubHub的首席執行官Jeff Fluhr和另一名斯坦福商學院的學生Eric Baker共同創辦了這家公司，票務內容涉及體育賽事、音樂會、電影和其他一些現場娛樂活動。據稱，2006年該網站上的門票交易額已達4億美元，該公司從中獲得了1億美元收入。StubHub自己不賣票，僅僅是為買賣雙方提供便利，普通客戶在該網站上賣票需支付15％的酬金，而買家則需要交10％的傭金。自建立至今，StubHub經手的門票已超過了500萬張。
與其他票務網站不同，StubHub有龐大的業務網絡，他們與NFL、NBA、NHL都有密切的業務往來，另外美國大學生體育協會也與他們合作——看看這些名字就知道StubHub能帶來多少利潤了。他們致力于將買家和賣家聯系起來，并用安全的交易模式來進行業務。
?? 這家公司的核心競爭力在于服務和市場推廣。他們認為自己是一個信息公司而不是零售公司，生意的核心要點是信息質量和數據管理。關于買方，賣方和票的數據簡直就是一個巨大的金礦。
?? 為此，該公司斥巨資開發建設了商業智能系統(BI),該公司的50個市場人員各個都能創造自己的BI軟件分析報告，他們還能分析針對一個特定活動項目的客戶的購買形態和人群分布數據，針對購買峰值時段戰略性地投放廣告。
?? 整個市場部使用了三個頂尖公司的核心技術服務：Oracle的數據倉庫技術; Omniture公司提供的網站訪問分析技術; SAS公司（SAS Institute Inc.）提供的深度分析服務。
StubHub網站市場人員BI工作的"秘密"在于背后有一組受過訓練的專業的分析師團隊。經過分析師處理的數據，市場人員只需簡單的鼠標拖放就可以創建BI報告。"我們不需要用戶從零開始創建可能是錯誤或是誤導性的報告。"StubHub網站的BI總監羅伯.辛格(Rob Singer)指出。
?? StubHub也同樣從開源軟件中獲益，操作系統是Red Hat Linux，而數據的集群用的Oracle Real Application Clusters，服務器是IBM xSeries。
?? 當然，我堅持認為，成功的核心還是選擇了好的市場。票務市場有其特殊性：1）極其分散2）時效性很強 3）是個實在的細分市場，有大量的客戶。4）信息不對稱，買賣雙方做決策依據較少，賣方難以有效定價。 5）自由發布導致信息質量不夠好，用戶難以篩選出有效信息。
?? 這五點導致了他們的策略選擇如下：
?? 1）想辦法提高信息發布的質量。
?? 2）提供相關工具和信息方便買賣。
?? 3）利用各種及時性而廉價的市場渠道宣傳。
?? 4）和大量的體育運動加盟商合作，幫助他們分析賣出的票價和庫存的關系，確定利益最大的賣票策略。
?? 他們非常重視搜索引擎營銷，不僅利用SEO這一不花錢的在線市場行為帶來了巨量客戶，也通過付費搜索點擊廣告補充了SEO不能達到的及時性和范圍, 另外還有廣播廣告等。在核心賣方方面則直接建立龐大的業務網絡。
?? 這樣，市場活動帶來了大量交易人群，高質量的信息服務促使買賣雙方信息透明，及時交易，解決了票務這樣一個及時性消費的問題。
?? 以上分析均屬個人猜測，并未得到任何專業分析人士確認，如有不當，請大家指出。
?? 國內由于受在線支付等的制約，體育、娛樂類的在線票務市場無論是B2C還是C2C都尚未成熟。而從數字音樂調查報告顯示，各種在線數字音樂服務能促進用戶演唱會的參與。同樣，視頻類服務也應該對院線市場有一定的促進作用。那么結合B2C和C2C的在線娛樂票務服務，或許會成為數字娛樂潛在的重要收益模式。我相信中國也會有此類細分市場的成功者。
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