你是熱型人還是冷型人？

美國社會心理學家阿希（S.E.Asch）在一項經典性的實驗研究中（1946年），給一組被試人員一張描寫人性特征的形容詞表，表上列有7種品質“聰明－熟練－勤奮－熱情－堅決－實干－謹慎”。給另一組被試人員的形容詞表中，同樣列出7種品質，除把“熱情”換成“冷淡”外，其余兩表均相同。然后主試者要求兩組被試人員根據表上的形容詞來描寫人物形象，結果兩組被試所形成的印象完全不同，前者所描述的是一個熱情、易于交往的熱型人，后者則被描述為一個冷漠、自私的冷型人。

這個心理學實驗，值得我們引申思考：

作為一位流程管理的推進者、管理變革的推進者，你認為自己是冷型人，還是熱型人？當企業高層向業務部門征求意見，問他們對你這位經理/骨干/流程專員的評價如何，你估計他們會說你的好話還是壞話？

做個“得寸進尺”的人

弗里德曼（J.Fleedman）曾以家庭主婦為試驗對象，向其中一組被試提出一項小要求，即請求她們將一個宣傳安全駕駛的小招牌貼在她們的窗戶上。這些要求被接受了。半個月后，實驗者要求這些被試將一個呼吁安全駕駛的大招牌放在庭院內兩周。與此同時，向另一組被試直接提出這一要求。結果，前者（曾經提出要求者）有55%接受了進一步的要求，而后者（以前不曾提出要求者）只有17%的人同意了這一要求。這個實驗說明了：“得寸進尺”效應對于態度的轉變有明顯的影響。
作為流程管理的推進者、或者其他變革的推動人，怎么讓反對派和中間派、甚至是企業高層成員，對變革的態度發生變化呢？不要試著去說服、引導他們，而應該“得寸進尺”，化整為零，將宏大愿景化為可行的步驟。

“和那些業務部門的經理相比，我沒有他們懂業務怎么辦？”

一些在企業管理/運營管理/質量管理崗位的朋友可能會覺得跟那些業務部門的經理相比，自己在業務方面不是專家，也沒有做過多年的業務經理，無法拿出實際業績來說話，因為底氣不足。心理學上的一個實驗，也許能給大家一些啟發：心理學家哈夫蘭特（C.I.Hovland）等人曾經做過如下實驗，結論是：宣傳者有無威信，對被宣傳者態度的轉變與否有很大關系。他們以大學生作為被試，運用同樣的材料（錄音、錄像或文章）對兩組被試進行勸說與宣傳。對甲組被試說該宣傳者是個權威；而對乙組被試說該宣傳者是個普通人。結果發現，甲組被試有23%的人改變了態度，而乙組被試只有7%的人改變了態度。實驗表明，宣傳者本身威信高則其宣傳效果好；宣傳者的威信不高則其宣傳效果差。但哈夫特進一步的研究又表明，這種正比關系往往不能持久。隨著時間的延續，不管是有威信的宣傳者還是無威信的宣傳者，兩者的宣傳效果并無多大差異。這個實驗告訴我們兩個道理：

第一，我們作為變革推進者，要努力成為業務領域的權威。因為你的權威是高還是低，與被宣傳者態度的轉變有很大關系。

第二，不要高估業務權威的影響力，也不要高估他的持久性。因為只有23%的人會轉變態度，而且還不持久。耐心等待一個時期下來，最終用事實建立你的威信。繼而我們來思考，面對浩若煙海的業務知識和經驗，從哪里入手去取得實實在在的業務提升呢？

第一，用心傾聽。其實，一個有問題的流程上，如果有三個關鍵部門的經理身在其中，那么，每位業務經理都會有一肚子話要講。對上級他沒有一個好的場合說，對同級他不便說，對下屬他覺得說了也沒有用。而現在，你作為一個變革推動者，多少意味著“是公司派來的人”，你的用心傾聽將使得業務經理打開話匣子，而你只要去聽就能成為受益者。注意，傾聽的時候不要你做任何評價、不要給出你的任何建議。

第二，把零散的拼圖拼成完整的畫面。你可以用各種生動的方式，把這個流程的全貌表現出來，輔以一些讓人堵心的數據和負面的事實，如果再有一些同行業競爭對手的標桿數據就更好了，在某個合適的場合展現給大家。

第三，在接口的地方狠下功夫。雖然財務經理、物流經理都是專家，但在接口地方，往往是“三不管”的金三角地區。而那里，是你的舞臺，是你施展手腳的地方。記住，不要期望自己在短時間內成為業務權威專家，但你可以短時間內成為讓人覺 得有權威的人。你的權威在于，你是那個踏踏實實地愿意追著一個問題連追5公里的人。

只有活下去才能打持久戰

改革需要那種正直剛硬的人，更需要那種審時度勢把改革之路走得更加深遠的人。而且，改革越是到了攻堅困難的崎嶇復雜階段，就越需要這種能活下去并打持久戰的人。那么，怎樣才能保存實力、保護自己，在錯綜復雜的變革環境中，活下去以打持久戰呢？這里引用一個經典的心理學實驗，說的是“首因效應”，我們想從中得出一個推論：變革者從亮相的第一刻甚至更早，就決定了他到底能不能活下去。

美國心理學家洛欽斯（A.S.Luchins）對“首因效應”曾作過經典性實驗研究。實驗者杜撰了兩段文字作為實驗材料，內容是關于一個叫吉姆的學生的生活片段。其中一個材料把吉姆描寫成一個熱情、外向的人；另一個材料則相反，把吉姆描寫成一個冷淡、內向的人。洛欽斯把被試分為四組，將這兩段材料分別以不同的組合方式出示給各組被試，并要求對吉姆進行評價。詳見表1。

上述實驗結果表明，首先獲得的信息不同，對于整體印象的形成具有顯著影響。了解以上實驗以后，請讀者一起來思考：

1. 當你初到一個推進變革的崗位時，人們已經獲得了哪些對你和這次變革的前期信息？這些前期信息有利于你的變革推進嗎？

2. 如果在第一次見面會上，一把手或者HR總監將把你介紹給其他經理，你希望他們如何介紹你？你是任由其介紹，還是事先會和他溝通好？

3. 任職初期，變革推動者往往會到各部門進行一些調研。調研前的溝通函怎么寫呢？調研的開場白怎么說？怎么介紹調研目的？調研后你是否口頭或者專門發感謝函表達真誠謝意？

4. 作為變革推進者，你對于“改革要花多少時間”的心理預期是多少？三個月還是六個月、一年？介紹一個數據供參考：組織行為學的一個研究結論是，要一家企業的文化發生改變，至少需要十八個月。這是一場馬拉松，我們應該分幾個階段來跑，設幾個加油站以休息、補給。起跑速度如何、中程速度如何、沖刺速度又如何？

5. 變革推進每到一個階段，你是否主動進行自評？注意，不是去評論一把手、其他經理如何如何，而是從一把手、主要的其他領導和部門、員工的角度，換位思考一下，他們能給自己打多少分？打分模型是怎樣的、是把哪些得分項目進行加權？如果已經有個打分可能危及到你“繼續活下去”，你如何采取危機公關、并在以后的階段規避這種危機再次發生？

6. 變革中哪怕再委曲求全、曲線救國，你不能觸動的底線是什么？不能給他人尤其是反對派留下口實、把柄、彈劾證據的是什么？

你和一把手真的是在一個戰壕里了嗎？

對于變革支持者（一把手）和推進者之間的關系，我們用導演和演員的關系來做個比喻。首先，我們提倡，一把手是導演，接受任命的變革推進者要把自己清晰地定義為演員，一個職業的、敬業的演員要做到四點：

１. 不在人前人后對導演發牢騷。如果真的有有價值的意見和建議，直接跟導演小范圍溝通。

２. 始終保持和導演講的是同一個故事（telling a same STORY）。不能導演要拍動作片，你往言情劇上使勁，還慫恿其他人使勁煽情。不能一把手說要降低成本，你往提高服務上使勁，還到處散布說“一把手不把服務和質量真正放在心上”。

３. 把導演的故事進行細化、落地、直至最底層的細節，以支撐和完成他的故事。導演說這個場次要達到讓觀眾發笑一次、流淚在眼眶中但不掉下來一次。那么，你就要用自己的專業所長去好好設計怎么走位、給鏡頭是左邊臉還是右邊臉、情緒哽咽時是否喉頭要動兩下。如果一把手說降低成本，你就要用數據和事實來支撐“為什么一定要降低成本”的必要性，把降低成本細分，比如三種策略：“不改變服務質量而降低成本怎么做；稍降低服務質量而降低成本怎么做；既提高服務質量又降低成本的創新做法是怎樣的”。

４. 真誠地對別人贊揚導演。有句話說，“你只要對A說了B的好話，A一定會告訴B”。剛開始不習慣這樣做的時候，就有意識訓練自己這樣做；習慣以后，你會從心底里覺得“一把手在高處不勝寒的孤獨、一把手其實最需要鼓勵和表揚、一把手其實最期待變革但他也最需要審時度勢、一把手其實最想給你授權但他也最希望你已經和其他經理融洽成一個團隊從而對你的授權是水到渠成”，你會無意識地真誠贊揚導演，不僅泛泛贊揚，而且具體指出是變革方向對路、還是推進節奏得當、還是關鍵時機給出援手??一把手會聽到的。

做到以上四點的變革推進者，你其實真正和一把手站到了一個戰壕里。

其次，我們提倡，對于怎么安排一把手在變革中具體去做什么，你是導演、他是演員。領導的支持，不能僅僅是口頭上說說的，怎么能讓領導按照你的導演一個鏡頭一個鏡頭地行動起來是關鍵。

“就是有那么幾個反對的刺頭怎么辦？”

無論是流程優化的推進，還是其它變革的推進，肯定都會碰到反對的聲音、反對的人。面對反對者， 變革推進者怎樣做到從容呢？既靠心態，又靠方法。

首先說心態。事實上，無論你怎么追求完美，還是會有反對者。而且，“反對一個流程方案”本身是天底下最容易的事情，只要上牙打下牙就能說出一條甚至N條反對理由，“欲加之罪、何患無辭”？既然總有人反對，那么就顯出蘇東坡那句話的心態之難得了。蘇東坡的話大意是說， “ 看世間各人， 無一人不可愛。”讀者不妨做個練習：

1. 對于“周老虎事件”的若干人，是否你能做到“看世間各人，無一人不可愛？”（要感覺到周正龍很可愛、處理這個事情的官員也是可愛的、在干部訓誡會上睡著了結果受處分的官員也是可愛的、采用至今未完全透明的拘捕程序把周正龍抓走的警察也可愛）

2. 對于“范跑跑事件”的若干人，是否你能做到“看世間各人，無一人不可愛”？（要感到范跑跑可愛、批評范跑跑的人的可愛、對著范跑跑大跳大嚷的“郭跳跳”也可愛、支持郭跳跳的人也可愛、反對郭跳跳的人也可愛、地震中撇下學生跑但不為范跑跑撐腰的其他老師也可愛、地震中撇下學生跑還做“偽道德狀”在網上匿名謾罵范跑跑的人也可愛）如果絕大多數人都能做到，這些事件本身就不會成為社會爭論熱點了。

其次說方法，我們來看一個心理學實驗：瓊斯（E.E.Jones）等人曾就角色扮演對于態度轉變的影響進行過試驗研究。該試驗以大學生為被試，首先測定了這些被試在三個具體問題上都持否定的態度，然后把他們分成幾個三人組，要求每個三人組中有一個人向該組另外兩個作說服宣傳，以使他們對上述三個問題轉化為積極態度。要求扮演說服宣傳的角色，應根據實驗者所提供的宣傳內容與提綱進行宣傳，而且在宣傳時必須對其內容表示出深信不疑，好像出自內心那樣的神情。最后由實驗者測定這些宣傳者和被宣傳者態度轉變的狀況。結果發現，三人全都轉變了態度，而且宣傳者的態度轉變比其他兩個被宣傳者更大；宣傳者扮演的時間越長，越積極，則態度的轉變也越大。

請注意這句話，“宣傳者的態度轉變比其他兩個被宣傳者更大”，而這位宣傳者本來是持異見的反對人士。因此，讓反對者來做變革的宣傳，是推進改革的一個重要方法。

其實，連社會新聞中也有這種做法呢，“××市對交通違規者變罰款為義務交通協管”，你覺得這個方法如何？

面對消極的大多數，你會感到無奈無力嗎？

如果不做好變革前充分的松土破冰（prepare），那么就會產生心理學上所說的“群體思維”。具體可以表現為一個場景：你作為積極的變革推進者，在某次會議上，拋出一個變革方案供一群經理來論證，這些經理來自沉默消極的大多數，雖然從理性上也知道某位變革推動者拿出的方案是好的，但依然會采取從眾的做法，做出決策來抵制變革、扼殺變革、維持不變。

關于什么是群體思維，來看一個經典的心理學實驗—— 阿希實驗，它是研究群體思維、從眾現象的經典心理學實驗，由美國心理學家所羅門?阿希在四十多年前設計實施的。阿希請大學生們自愿做他的被試，告訴他們這個實驗的目的是研究人的視覺情況的。當某個來參加實驗的大學生走進實驗室的時候，他發現已經有五個人先坐在那里了，他只能坐在第六個位置上。事實上他不知道，其他五個人都是阿希請的“托兒”。阿希要大家做一個非常容易的判斷---比較線段的長度。他拿出一張畫有一條豎線的卡片，然后讓大家比較這條線和另一張卡片上的三條線中的哪一條線等長。判斷共進行了十八次。事實上這些線條的長短差異很明顯，正常人是很容易作出正確判斷的。然而，在兩次正常判斷之后，五個假被試故意異口同聲地說出一個錯誤答案。于是許多真被試開始迷惑了，他是堅定地相信自己的眼力呢，還是說出一個和其他人一樣、但自己心里認為不正確的答案呢？結果當然是不同的人有不同程度的從眾傾向。但從總體結果看，平均有33％的人判斷是從眾的，有76％的人至少做了一次從眾的判斷，而在正常的情況下，人們判斷錯的可能性還不到1％。當然，還有24％的人一直沒有從眾，他們按照自己的正確判斷來回答。一般認為，女性的從眾傾向要高于男性，但從實驗結果來看，并沒有顯著的區別。

那么，怎樣打破群體思維、從眾心理呢？我列舉四個方面：

第一，變革前對堅冰進行破冰松土（prepare），而不是匆忙進入變革方案論證。參閱《變革之心》一書，理解并體會“see-feel-change”和“thinkanalysis-change”的不同。

第二，變革中注意找到焦點（focus），而不是處處開花處處不結果。

第三，建立一種新型的決策程序來抵制群體思維。

第四，變革后切實進行推行直至落地（launch），而不是讓變革方面停留在紙面。

在10CM見方的地方挖一公里深

如果你在一平方公里的地方挖地，可能你的體力只夠挖平均10cm深。而如果你只是在10cm見方的地方，倒有可能去挖一公里深。我們把這種“縮小范圍、深入挖掘”稱為聚焦（focus），它包括兩步：第一步，聚焦到一個或少數幾個關鍵流程；第二步，對關鍵流程的優化目標進行聚焦，而不是泛泛給出一個模糊的優化目標。

第一步，聚焦到一個或少數幾個關鍵流程，而不要徘徊于反復篩選流程階段。

有心理學實驗支持我的說法，說明了徘徊于反復篩選的害處。

美國《個性與社會心理學雜志》（J o u r n a l o f Personality and Social Psychology，May 2008 by KathleenD. Vohs and Dianne M. Tice）雜志報道，美國研究人員日前發現，即便是簡單的選擇行為也會影響隨后的注意力集中，甚至帶來心理疲勞，太多選擇則會增加人們的心理負擔。人們通常認為有選擇機會是件好事，然而由美國明尼蘇達大學等多個大學研究人員組成的研究小組發現，無論是主動還是被動做出選擇，選擇是好是壞，都會影響人們注意力的集中。

第二步，對關鍵流程的優化目標進行聚焦，而不是泛泛給出一個模糊的優化目標。一個好的流程優化目標應該符合四條標準：

標準一：不能包括形容詞、副詞，如“流暢”，“進一步”。

標準二：只要是制定目標，不僅是制定流程優化的目標，就要符合“目標管理”中提出的SMART原則：具體的、可量化的、有行動指向的、可行的、有時間限制的。

標準三：應致力于為企業的四類利益相關人創造價值（客戶、員工、合作伙伴、股東），而不是致力于為內部部門創造價值。

標準四：應有前置從句，表述為“在不影響××緊相關指標的前提下，優化改善某指標”，即不是一個單邊約束的目標，而是一個多邊約束的目標。

關于標準四，如果做到了，有四個好處：

A、強調流程優化是一種結構性創新，而不是拆了東墻補西墻、通過犧牲某指標來改善某指標。

B、能夠減少反對者的聲音、平衡了流程相關多方利益人的利益。如果流程目標簡單表述為“提高服務質量”，財務部往往要很敏感地以為是要多花錢、多招人，而把流程目標界定為“在既有人員編制和服務成本投入增加1%的前提下，提高服務質量以帶來5%的銷售收入增長”，財務部還會強烈反對這個流程的優化嗎？

C、能夠把企業的一些發展導向、指導原則進行落地。

D、能夠把大目標分解為若干可行的小步。

“我們是誰”？

每當我看到一位變革推動者感嘆工作難的時候，我都想說：“你不是一個人在戰斗，你們整個小組是否真的凝聚起來、明晰了自己的定位：‘我們是誰？’在最困難的時候，‘我們’是否互相扶持鼓勵著走下去？”作為一位變革推動人，如果身邊最近的這個小組都沒有團結起來，遑論去團結和影響其他人？ ”心理學實驗也告訴我們，別人在場或群體性的活動會明顯促進人們的行為效率。下面介紹一個著名的“社會助長現象實驗”。

心理學家特里普利特（M.Triplett,1897）讓被試在三種情境下，騎自行車完成25公里路程。第一種是單獨騎行計時。結果表明，單獨計時情境下，平均時速為24英里（1英時=1.61公里）；有人跑步陪同，平均時速為31英里；而與其他騎車人同時騎行，平均時速為32.5英里。特里普利特在實驗室條件下，讓被試完成計數和跳躍等工作，也發現了同樣的社會助長現象。

當流程優化小組或者任何一種變革推動小組成立的時候、開展工作過程中，作為變革推動者，你要怎樣去融合？這里列舉幾條：

1. 小組成員擁有“冠名權”。讓小組成員一起結合本小組的使命和職責，給自己起一個貼切而新穎的組名。讓組員意識到自己是這個小組的主人，而不只是被動地被各部門派來做一些加班性無趣的工作。

2. 把小組的工作目標、成果要做到哪些、質量做到怎樣、進度安排如何，用量化指標來描述，并把進展進行張貼。如果能開辟一個專門的房間或者張貼區最好，拿出一種“作戰室內懸掛作戰地圖”的架勢，這在“變革管理”中也被叫做“變革中心”，比發郵件通知大家項目進展要直觀生動得多。

3. 及時對每位項目組成員的工作作出反饋，而不是布置任務就了事。下面是一個著名的反饋效應的心理實驗：C.C.羅西與L.K.亨利把一個班的學生分為三組，每天學習后就測驗。主試對第一組學習的結果每天都告訴學生，對第二組學生只是每周告訴他們一次，而對第三組，則一次也不告訴。如此進行了八周教學。然后改變做法，第一組與第三組對調，第二組不變，也同樣進行了八周教學。結果除第二組穩步前進，繼續有常態的進度外，第一組與第三組的情況大為轉變：即第一組的學習成績逐步下降，而第三組的成績則突然上升。這說明及時知道自己的學習成果對學習有非常重要的促進作用。并且是即時反饋比遠時反饋效果更大。

讓你的變革從“短期記憶”進入“長期記憶”

任何改革，如果改革的亮點進入了經理和員工的日常工作語言，尤其是一些有創意的、通俗、容易記住的新詞匯進入了經理和員工反復使用的工作詞匯，那么，多次復述后，這場變革也就從大家的“短期記憶”進入了這家企業的“長期記憶”。為什么新穎詞匯會容易被大家長期記住？心理學里有一些分析。

人的記憶分為三種：感覺記憶、短時記憶（短期記憶）和長時記憶（長期記憶）。

（1）感覺記憶：是記憶系統的開始階段，它是一種原始的感覺形式，是記憶系統在對外界信息進行進一步加工之前的暫時登記。圖象記憶是感覺記憶的主要編碼形式。

（2）短時記憶：是感覺記憶和長時記憶的中間階段。它最大特點是其保持的容量是有限的（大約5－9個單位，7±2），在沒有復述的情況下，信息在短時記憶中保持的時間很短。來自感覺記憶的信息可以在短時記憶中得到加工而進入長時記憶；來自長時記憶的信息也可以進入短時記憶，并得到進一步加工。復述是短時記憶的存儲信息的方法，可以防止短時記憶中的信息發生遺忘。短時記憶的遺忘主要是由于其他信息的干擾引起的。

（3）長時記憶構成了個體關于外界和自身的全部知識經驗。長時記憶的信息容量沒有限制，良好的編碼能夠改善信息在長時記憶中的保持和提取。大家注意到了嗎？復述使得短期記憶進入長期，新穎詞匯的多次復述、口語化的詞匯便于復述，使得變革進入企業的長期記憶。

姚明說 “你怎么對待你的身體，你的身體就怎么對待你”，我是深以為然。長期伏案包括寫博客長文，我的肩頸一直問題嚴重，哪怕有一天沒有伏案工作也仍是肩頸背繃緊酸痛。以前游泳也是斷續的，最近連續了一下、每次一個小時、游起來不休息太久而是一直游，結果每次游到４５分鐘后就感到肺部通透、肌肉通透、多游也不累了，最后的１５分鐘真是體會到“人水合一”的妙處。“我想讓我的亞健康狀態改變多少，我自己的鍛煉就要累計到多少”。同樣的道理，你想讓多大的變革發生，你本身要發生的變革就必須有那么大。